Viajar a otro país puede parecer sencillo sobre la teoría, pero la práctica puede complicarse. En ocasiones cambia el idioma, puede no ser la misma la moneda y, en la mayoría de las ocasiones, también la normativa. Son ingredientes que podrían condicionar una expansión internacional, pero la experiencia confirma que lo que realmente influye en la internacionalización de una compañía es saber entender la cultura y los códigos de otros países, así como los ciclos de negocio y la madurez de cada sector. Es algo que no se aprende en ningún manual, se aprende teniendo una clara estrategia de expansión internacional y operando en nuevos mercados.
Cada vez son más el número de empresas españolas que cuentan con inversión directa en el exterior. En concreto ha crecido un 40% en la última década, siendo más intenso ese aumento en América Latina, según el Informe de Economía Latinoamericana, del primer semestre de 2026 del Banco de España. Se sitúa, así, como la segunda región con mayor importancia detrás del área del euro.
La cultura, más allá del idioma, marca el ritmo de los negocios
Hablar el mismo idioma puede convertirse en el primer espejismo. Facilita la conversación, pero no explica cómo se toma una decisión de compra, cuánto se tarda en cerrarla ni qué espera el cliente del trato. Es uno de los puntos que en el que coinciden Mar López, CEO de Sofistic; Jazmín Lobo, Country Manager de Sofistic en Costa Rica; Verónia Hernández, directora de implementaciones de FAMA en México; y Ángela García, General Manager de FAMA que el pasado mes de junio participaron en una mesa sobre internacionalización en la 480CON, la convención anual de la empresa tecnológica Cuatroochenta.
Las cuatro apuntan que es la distancia cultural y no la lingüística la que acaba marcando el ritmo de cualquier proceso de internacionalización. Pero en el día a día ¿eso cómo se traduce? En los códigos de trato, el grado de formalidad o las maneras de dirigirse a un interlocutor. Además, pueden variar también entre países vecinos. Ignorar estas diferencias pueden generar malentendidos evitables. En definitiva, son detalles que acaban construyendo la relación comercial. Y esa misma fórmula se aplica a los propios equipos de las compañías que trabajan distribuidos entre España y Latinoamérica, con husos horarios distintos.
Los ciclos de venta en mercados como México o Centroamérica, además, pueden ser considerablemente más largos que en España. Esa diferencia hay que incorporarla y tenerla en cuenta en la planificación comercial y financiera desde el principio. No contemplar con desesperación o como imprevisto. Quien entra a un mercado nuevo sin ese margen de paciencia corre el riesgo de leer como fracaso lo que en realidad es un proceso de maduración normal.
La confianza, la mejor moneda de cambio
En ciberseguridad, el negocio entero gira en torno a la confianza, especialmente en infraestructuras críticas, con servicios esenciales de transporte, banca, energía o sanidad. Es algo que conoce bien Sofistic que cuenta con clientes como Copa Airlines, la eléctrica ENSA y el Hospital Nacional de Panamá o el conglomerado de importación, exportación y retail Grupo Motta. En facility management, que implica la gestión compleja de infraestructuras o instalaciones con numerosos activos y patrimonio, también pasa algo parecido. En ambos casos no se vende solo una tecnología o un servicio. Se vende la certeza de que alguien va a “cuidar de algo crítico para tu negocio”. Esa certeza, según la experiencia de las directivas, no se construye en una reunión, se sostiene en el tiempo.
«En ciberseguridad vendemos confianza, y eso se construye con mucha relación. Hay que acompañar al cliente todo el tiempo que necesite, sin desaparecer, hasta que tenga la seguridad suficiente para dar el paso.»
Hay mercados, por ejemplo, donde la figura del responsable de seguridad (CISO) todavía es un rol incipiente. A diferencia de Europa, donde la regulación ha especializado y consolidado antes, en Latinoamérica es una figura que aún se diluye en las direcciones tecnológicas. Según Jazmín Lobo, eso hace que tengas que ayudar mucho más al cliente a entender qué necesita y a hacer mucha divulgación, para ganarse su confianza.
Tener una base de contactos y partners
«Si tú quieres que un negocio sea fructífero, tienes que encontrar las asociaciones, pero también las personas que hacen de altavoz a lo que tú estás buscando, y empezar el convencimiento de tu producto, tecnología o servicio a través de ellos. Eso es lo que mejor ha calado en el mercado.»
Ángela García, General Manager de FAMA
La madurez del mercado marca el calendario
No todos los mercados están igual de preparados para lo que una compaña pretende vender. No es un obstáculo, pero sí algo a tener en cuenta. Un servicio puede estar plenamente asentado en España y ser prácticamente desconocido en otro país. Por tanto, antes de definir una estrategia de comercialización, hay que entender la madurez en la que se encuentra ese mercado y conocer realmente las necesidades que necesita resolver el sector en ese lugar y momento.
En ciberseguridad, por ejemplo, lo hemos vivido en primera persona en el grupo Cuatroochenta. A través de Sofistic, vemos cómo en Europa las normativas están más asentadas que en Latinoamérica y esa diferencia hace que las implantaciones o contratos tarden algo más en cerrarse. En el sector del facility management pasa algo similar. En México “es todavía una disciplina incipiente” y es algo a lo que FAMA ha tenido que adaptarse. Nadie puede explicar mejor esa fotografía que quien ha vivido el proceso desde ambos lados. Verónica Hernández fue clienta de FAMA durante 9 años, antes de incorporarse al equipo de implementaciones de México. Eso le ha permitido tener una doble perspectiva muy valiosa para conocer el negocio.
«Mi forma de ver el producto realmente no ha cambiado. Sigo enamorada de él. Lo que ha cambiado es que ahora entiendo la complejidad que hay detrás de él, todo el trabajo que hace falta para que alguien, simplemente, se siente y diga: perfecto, esto funciona.»
Identificar el diferencial para liderar el mercado
¿Qué puedes ofrecer tú al nuevo mercado local que aún no tiene? Esta es la pregunta clave que debe hacerse cualquier compañía para expandir su negocio en otras fronteras. Encontrar la respuesta y saber presentar y adaptar la propuesta al nuevo entorno marca la diferencia para lograr una expansión exitosa. Para Mar López, CEO de Sofistic, además del acompañamiento local, es necesario definir “el punto diferencial”, ofreciendo el servicio o producto que cubre unas necesidades concretas, aunque el mercado aún no las haya identificado. El objetivo máximo es conseguir ser líderes.
«Hoy son muchos los fabricantes de ciberseguridad que no tienen presencia en Latinoamérica las que buscan a Sofistic para acompañarlas y ayudarlas. En su momento, creo que fue muy valiente ofrecer algo en la región cuando nadie creía que podía funcionar y funcionó.»
Mar López, CEO de Sofistic
La suma de esas cinco claves ha hecho posible que FAMA y Sofistic tengan hoy una presencia consolidada fuera de España. No es una fórmula matemática. Es la combinación de un producto diferencial, de paciencia y empatía operativa y de experiencia acumulada. Eso sumado a punto de valentía, que no siempre se puede planificar, permiten entender bien el mercado antes de intentar entrar en él y posicionarse.
